Gentile dottore, può immaginare come tanta confusione e troppa teoria abbiano tenuto lontano i farmacisti da una metodologia che va sotto il termine “Controllo di Gestione”. In realtà occorre fare chiarezza, partendo dagli obiettivi che il singolo titolare si propone anche se, spesso, sono proprio questi ad essere non ben definiti. Innanzitutto, quindi, bisogna stabilire se ad avere priorità sono gli aspetti finanziari (equilibrio tra entrate ed uscite, tra crediti e debiti, tra debiti a breve e a lunga scadenza), patrimoniali (consistenza dei capitali personali conferiti nella farmacia e delle riserve di utili accumulate nel tempo e non prelevate dal titolare a fine di ciascun esercizio) o economici (marginalità di ciascun reparto, sostenibilità del livello dei costi fissi quali le spese del personale, le utenze, gli ammortamenti e così via…). Avere chiarezza delle priorità, come può immaginare, permette di concentrarsi sull’analisi delle cause effettive che bloccano il riequilibrio della gestione o il suo possibile sviluppo. Spesso, per di più, si pensa all’attività di controllo solo quando esistono (magari da troppo tempo) problematiche irrisolte, mentre un controllo continuo consente di approfittare delle opportunità di mercato o di valutare gli investimenti con maggior accuratezza ed efficacia. Il controllo, è bene precisare, è attività direzionale: il consulente fiscale non ha tutti i dati necessari, né il gestionale della farmacia può sopperire completamente con i suoi quadri statistici. Occorre, cioè, avere una visione d’insieme che solo un vero controllo della gestione può fornire. Non potendo entrare in questo breve spazio sugli aspetti finanziari e patrimoniali, riflettiamo un attimo sulle problematiche economiche e si accerti che il suo gestionale abbia dati corretti e che il consulente fiscale gli possa fornire con periodicità infrannuale (mensile, trimestrale) una situazione economica aggiornata, da cui prelevare i costi generali. Liquidando l’iva mensilmente non è una cosa impossibile. A tali costi aggiunga anche il compenso direzionale, dopodiché verifichi l’incidenza di tali costi complessivi sui ricavi di vendita: la percentuale che otterrà, in prima istanza, può essere un discreto indicatore di quanto il prezzo al pubblico (netto iva) di un qualsiasi suo prodotto sia in grado di coprire le spese generali e il compenso direzionale. Ovviamente, dovrebbe poter fare questa operazione aggregando tali valori per reparto, così da trarne utili indicazioni circa il rapporto tra spazio espositivo e marginalità prodotta da ciascuno di essi, sulla possibilità di incentivare il personale o sulla definizione di attività promozionali. In conclusione, gentile titolare, un po’ meno banco e un po’ più sul “ponte di comando”!

Giuseppe Salvato